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title: LMI-for-women-Bolivia
description: "Leadership for Women Bolivia: programa de mentoring de 3 a 6 meses para mujeres manager y directivas. Fortalece tu confianza, tu influencia y tu liderazgo."
image: https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/03_Patricia.jpg
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[![LMI - Leadership Management International](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/00_Logo_LMI.png)](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#inicio)

[El programa](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#programa)[Artículos](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulos)[Tu facilitadora](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#facilitadora)[Para organizaciones](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#organizaciones)

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LMI for Women® · Bolivia

# Mentoring para fortalecer tu gestión y evolucionar como manager.

Un programa internacional que conecta tu desarrollo personal con tus desafíos de gestión y proyección profesional, con acompañamiento y seguimiento personalizado para mujeres manager, directivas y profesionales con alto potencial.

Un acompañamiento y proceso estructurado, aplicado a tus desafíos reales, para fortalecer tu confianza, tu visión y tu capacidad de liderar personas, decisiones y transformaciones.

[Quiero recibir información](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#contacto) [Conoce el programa](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#programa) 

![Mujer ejecutiva conduciendo una conversación estratégica con su equipo directivo en una reunión de trabajo](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/01_Portada.jpg)

![Dos profesionales conversan y revisan objetivos durante una sesión de mentoring](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/02_Por_que.jpg)

## POR QUÉ LEADERSHIP FOR WOMEN®

### Tu trayectoria es única. Tu potencial y propósito también

Cada mujer construye su trayectoria a partir de sus experiencias, capacidades y aspiraciones. En ese recorrido, los desafíos personales, culturales y organizacionales pueden influir en su desarrollo. Reconocerlos, fortalecer sus competencias y potenciar sus recursos le permite seguir creciendo con confianza, visión y propósito.

### Por qué

Porque creemos que cada mujer merece desarrollar plenamente su potencial. Leadership for Women te acompaña a fortalecer tu gestión y avanzar en tu desarrollo profesional, en un proceso adaptado a tu ritmo, necesidades y con una mirada que reconoce tu propia historia, tu realidad y aquello que aspiras alcanzar.

### Para qué

Para ejercer un liderazgo más consciente y auténtico, desarrollar una visión de 360 grados, influir con propósito, inspirar equipos y prepararte para nuevos desafíos profesionales.

## LIDERAZGO PERSONAL · UN EJE PRESENTE EN CADA DESAFÍO

### Conocerte mejor transforma tu manera de liderar

Fortalecer tu identidad como manager o directiva implica reconocer tus valores, confiar en tus capacidades y trabajar las creencias y barreras internas que pueden limitar tus decisiones y aspiraciones.

El autoconocimiento y el coaching por valores te ayudan a reconocer tus fortalezas, identificar sesgos, cuestionar certezas y desarrollar nuevas formas de pensar, decidir y actuar.

Este trabajo está presente a lo largo de todo el programa y se aplica a tus desafíos de gestión y dirección, tanto en tu posición actual como al prepararte para nuevas responsabilidades.

![Cuatro mujeres planifican juntas y revisan prioridades ante un tablero de trabajo](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/03_Liderazgo_personal.jpg)

Conocer nuestros patrones abre nuevas formas de decidir, colaborar y liderar.

![Fotografía original del programa: sesión de mentoring entre dos mujeres](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/04_Programa.jpg)

## EL PROGRAMA

### Un proceso acompañado con impacto real

De 3 a 6 meses,con aprendizaje progresivo,seguimiento y aplicación a tus desafíos reales de liderazgo..

### Liderazgo personal

Autoconocimiento,coaching por valores y confianza para ejercer un liderazgo auténtico y consciente.

### Comunicación e influencia

Fortalecer tu voz, comunicar con asertividad e influir en las desiciones.

### Visión estratégica y prospectiva

Transformar tus aspiraciones en objetivos concretos, gestionar el tiempo y actuar con propósito, anticipando desafíos y oportunidades.

### Equipos y gestión del cambio

Inspirar equipos, desarrollar su potencial y liderar la transformación.

Un proceso en el que aplicas lo aprendido a tus desafíos reales de liderazgo, con acciones concretas y seguimiento cercano para impulsar tu desarrollo profesional.

## Lo que cambia

### Beneficios del programa

01

Más confianza para decidir y hacer escuchar tu voz.

02

Comunicación efectiva y mayor capacidad de influencia.

03

Gestión y desarrollo de equipos, con recursos para acompañar el cambio.

04

Claridad sobre tus objetivos y herramientas para medir tus avances y reconocer tus logros.

05

Una gestión más consciente, con mayor presencia y capacidad de acción.

## EXPERIENCIAS DE MUJERES LÍDERES EN EL MUNDO

### Participantes de Leadership for Women® comparten su experiencia

Videos en inglés con subtítulos. Para verlos en español: ⚙ Configuración › Subtítulos › Traducir automáticamente › Español.

[![Testimonio en video de Pipsile Mwelie, Sudáfrica](https://i.ytimg.com/vi/HUflbGdlUWU/hqdefault.jpg)](https://www.youtube.com/watch?v=HUflbGdlUWU)

**Pipsile Mwelie**Sudáfrica

[![Testimonio en video de Khashmia Singh, Sudáfrica](https://i.ytimg.com/vi/QFPd7ylmZV0/hqdefault.jpg)](https://www.youtube.com/watch?v=QFPd7ylmZV0)

**Khashmia Singh**Sudáfrica

[![Testimonio en video de Alison Coulson, Reino Unido](https://i.ytimg.com/vi/Hp4LgJamzD4/hqdefault.jpg)](https://www.youtube.com/watch?v=Hp4LgJamzD4)

**Alison Coulson**Reino Unido

## Historias de liderazgo

### Situaciones que nos invitan a reflexionar

Historias representativas sobre desafíos que viven mujeres líderes en distintos momentos de su trayectoria. Lee la historia completa y descubre su pregunta para reflexionar.

![Escena ilustrativa de liderazgo: ¿Cuánto de tu forma de liderar responde a tus propias creencias?](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/01_Gabriela.jpg)

Historia 01 · Gabriela

### ¿Cuánto de tu forma de liderar responde a tus propias creencias?

Cuando una fortaleza se convierte en una limitación: autoconocimiento, valores y confianza.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-gabi)

![Escena ilustrativa de liderazgo: La sala de reuniones](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/02_Sofia.jpg)

Historia 02 · Sofía

### La sala de reuniones

El reto de ejercer autoridad y participar plenamente en las decisiones.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-sofia)

![Escena ilustrativa de liderazgo: Atreverse a decirlo](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/03_Patricia.jpg)

Historia 03 · Patricia

### Atreverse a decirlo

Reconocer las propias aspiraciones y expresarlas sin renunciar a la autenticidad.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-patricia)

![Escena ilustrativa de liderazgo: El trabajo invisible](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/04_Camila.jpg)

Historia 04 · Camila

### El trabajo invisible

Cuando las aportaciones valiosas no siempre cuentan en las decisiones de promoción.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-camila)

![Escena ilustrativa de liderazgo: Cuando todo es urgente, ¿qué es realmente importante?](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/05_Veronica.jpg)

Historia 05 · Verónica

### Cuando todo es urgente, ¿qué es realmente importante?

Gestionar prioridades y liberar tiempo para las decisiones que construyen el futuro.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-veronica)

![Escena ilustrativa de liderazgo: ¿Y quién cuida de quien lidera?](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/06_Mariana.jpg)

Historia 06 · Mariana

### ¿Y quién cuida de quien lidera?

Bienestar, límites y energía para sostener una manera de liderar saludable.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-mariana)

![Escena ilustrativa de liderazgo: Más allá del rol que te asignan](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/07_Renata.jpg)

Historia 07 · Renata

### Más allá del rol que te asignan

Sesgos, expectativas y reconocimiento de la autoridad y experiencia profesional.

[Leer más →](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#articulo-renata)

![Escena ilustrativa de liderazgo: Cuando lo que siempre funcionó deja de funcionar](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/08_Lucia.jpg)

Historia 08 · Lucía

### Cuando lo que siempre funcionó deja de funcionar

Revisar certezas, abrirse a la innovación y acompañar a los equipos en el cambio.

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![Carolina Landaeta Koltes, fotografía original del PDF de Canva](https://lmibelux.com/hubfs/Foto%20Caro%20perfil%20%20landing%20web.png)

## TU FACILITADORA EN BOLIVIA

### Carolina Landaeta Koltes

**Facilitadora y mentora de Leadership for Women® de LMI en Bolivia**

Coach profesional y de equipos certificada por la ICF, mentora en liderazgo, cofundadora y Directora Ejecutiva de [Global You Coaching Academy](https://globalyouacademy.com/). Miembro fundadora y ex vicepresidenta del Capítulo ICF Bolivia. Master en PNL. Cuenta con más de 16 años de experiencia en banca internacional y hoy es Directora Titular de Banco FIE.

¨Mi trayectoria me ha enseñado que el verdadero liderazgo comienza en una misma: en conocernos, confiar en nuestro potencial y atrevernos a hacer escuchar nuestra voz. Hoy acompaño a mujeres líderes a fortalecerse desde adentro para crecer profesionalmente, ocupar su lugar en los espacios de decisión y ejercer un liderazgo auténtico, con visión e influencia.”

Socio de LMI BeLux para la facilitación del programa Leadership For Women en Bolivia: [**Global You Academy**](https://globalyouacademy.com/)

[![Global You Coaching Academy](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/globalyou-Marca-2023-01.jpg)](https://globalyouacademy.com/)

## LMI EN EL MUNDO

### Leadership Management International

Fundada en 1966 por Paul J. Meyer, LMI desarrolla líderes y organizaciones mediante una red internacional y un proceso estructurado de aprendizaje, seguimiento y aplicación práctica.

**1966**Desarrollando líderes desde su fundación

**60 años**Trayectoria internacional en 2026

**90+**Países de la red LMI

**30+**Idiomas disponibles

![Fotografía del modelo inicial: mujer guiando una sesión de trabajo con otras mujeres](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/06_Para_organizaciones.jpg)

## PARA ORGANIZACIONES

### ¿Buscas impulsar el desarrollo del liderazgo de las mujeres de tu organización?

Conversemos sobre tus necesidades y las posibilidades de un programa in-company.

✓ Fortalecer a las líderes actuales y preparar a las futuras.

✓ Ampliar su influencia y su participación en las decisiones.

✓ Integrar distintas perspectivas para liderar el cambio.

[Quiero más información](https://lmibelux.com/lmi-for-women-bolivia#contacto)

## CONTACTO

### Da el siguiente paso

Déjanos tus datos y recibe información sobre Leadership for Women® Bolivia. Carolina te contactará personalmente.

## PREGUNTAS FRECUENTES

¿En qué se diferencia de una capacitación tradicional?

Leadership for Women®, es un programa de mentoring personalizado que trabaja sobre tus desafíos reales, con herramientas prácticas y seguimiento contínuo para lograr cambios concretos y sostenibles en tu liderazgo.

¿Cuánto dura el programa?

Entre 3 y 6 meses,según el ritmo y los objetivos acordados. Es un proceso progresivo que combin aprendizaje, aplicación práctica y seguimiento.

¿Es presencial o en línea?

La modalidad se define según las necesidades y características de cada organización. Consulta las opciones disponibles para tu empresa.

¿Para quién es?

Para mujeres que lideran equipos, ocupan cargos de responsabilidad o se preparan para asumir nuevos desafíos profesionales y desean fortalecer sus capacidades y competencia de liderazgo.

¿Cuál es la inversión?

La inversión depende del formato, la duración y las características del programa acordado con cada organización. Contáctanos para recibir una propuesta personalizada

¿Mi empresa puede participar?

¡Por supuesto! Leadership for Women está orientado al desarrollo de mujeres líderes dentro de las organizaciones. Podemos explorar una propuesta adaptada a los objetivos y necesidades de tu empres

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LMI for Women® · Global You Coaching Academy es socio facilitador en Bolivia

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Historia 01 · LMI for Women®

# ¿Cuánto de tu forma de liderar responde a tus propias creencias?

Liderazgo personal · Autoconocimiento · Creencias · Confianza

![Fotografía ilustrativa de Gabi](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/01_Gabriela.jpg)

Gabriela llevaba años siendo reconocida por su responsabilidad, su exigencia y su capacidad para obtener resultados. Como gerente de una empresa de servicios, había aprendido a anticiparse a los problemas, responder con rapidez y mantener todo bajo control. Su equipo confiaba en ella. Los indicadores también parecían darle la razón.

Sin embargo, en una evaluación de liderazgo recibió un comentario que no esperaba: «Confiamos mucho en tu capacidad, pero a veces sentimos que no confías lo suficiente en nosotros». La frase la incomodó. Ella se consideraba una líder cercana y comprometida. ¿Cómo podía interpretarse su dedicación como falta de confianza?

Durante los días siguientes empezó a observarse con más honestidad. Intervenía antes de que otros terminaran de presentar sus ideas. Revisaba cada detalle antes de delegar una decisión. En las reuniones respondía las preguntas dirigidas a su equipo, incluso cuando sus colaboradores conocían mejor el asunto. No lo hacía para quitarles espacio; sentía que debía garantizar el resultado.

Recordó una frase que había escuchado al inicio de su carrera: «Una buena gerente siempre tiene la respuesta». Sin darse cuenta, había convertido esa idea en una regla personal. Admitir una duda le parecía arriesgado. Delegar sin revisar todo le producía inquietud. Y pedir otra perspectiva sonaba, en su cabeza, demasiado parecido a perder autoridad.

En una conversación de desarrollo, se preguntó qué valores quería que definieran su manera de liderar. Nombró la colaboración, la responsabilidad y el aprendizaje. Entonces apareció una contradicción: apreciaba la autonomía, pero sus hábitos la reducían; decía valorar las ideas nuevas, pero llenaba los silencios con sus propias respuestas.

Gabriela no decidió cambiar de un día para otro. Empezó por una reunión semanal: antes de opinar, pidió al equipo que expusiera dos alternativas y recomendara una. En un proyecto acotado permitió que una coordinadora tomara la decisión final y acordaron revisar juntas los aprendizajes después. La primera vez le costó más de lo que imaginaba.

Con el tiempo descubrió que la confianza no consistía en dejar de exigir resultados, sino en crear condiciones para que otros pudieran asumir responsabilidades. También comprendió algo sobre sí misma: una creencia que durante años había impulsado su desempeño empezaba a limitar el crecimiento del equipo.

El cambio no fue perfecto ni inmediato. Pero Gabriela comenzó a diferenciar entre lo que exigía su función y lo que respondía al temor de no tener todas las respuestas. Ese ejercicio de autoconocimiento abrió una manera más consciente y coherente de ejercer su liderazgo.

**Pregunta para reflexionar**

¿Cuánto de tu manera de liderar responde a tus valores y decisiones conscientes, y cuánto a creencias que nunca te has detenido a cuestionar?

LMI for Women®

Historia 02 · LMI for Women®

# La sala de reuniones

Autoridad, participación y comunicación asertiva

![Fotografía ilustrativa de Sofia](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/02_Sofia.jpg)

Sofía había repasado las cifras dos veces antes de la reunión: los costos de transporte habían bajado, los márgenes se mantenían a pesar de las variaciones del tipo de cambio y había una operación de exportación que exigía una decisión antes del viernes. Empezó por los costos de transporte y vio que Daniel, el director financiero, bajaba la mirada para tomar nota. Era una buena señal. Apenas había pronunciado dos frases cuando Marco, responsable de una región vecina y con nueve años más de antigüedad en la empresa, intervino: «Sí, y como decíamos la semana pasada, si reducimos la tarifa de transporte en la ruta del norte...». Siguió hablando y desarrolló precisamente la idea que ella no había alcanzado a terminar. La interrupción fue tan natural que después Sofía ni siquiera habría sabido señalar en qué momento le habían quitado la palabra. Daniel asintió a lo que decía Marco. Ella lo dejó pasar. Se dijo que no tenía importancia.

Más adelante, en esa misma reunión, Simón, responsable de logística, cuestionó una cifra presentada por Marco. «Esos números no coinciden con los de la semana pasada», dijo sin rodeos. Marco no discutió: «Tienes razón, voy a revisarlo». Cedió de inmediato y siguió adelante con absoluta naturalidad. Sofía observó la escena y apretó la mandíbula. Frente a Simón, Marco aceptaba la objeción antes incluso de que terminara de hablar. Con ella, en cambio, se adueñaba de la conversación y seguía adelante como si Sofía ya hubiera dado su conformidad.

Esa misma semana, de vuelta en su escritorio, Sofía descubrió que el informe de precios para un cliente ya estaba en la bandeja de entrada de Daniel. Leo, su analista de mayor experiencia, se lo había enviado directamente y la había incluido a ella apenas en copia. «Pensé que era mejor que lo recibiera cuanto antes», explicó, sinceramente desconcertado cuando Sofía le preguntó por qué había procedido así. No había mala intención. Y eso era, quizás, lo más difícil: Leo ni siquiera se había dado cuenta de lo que había hecho.

La situación le dio vueltas en la cabeza más tiempo del que quería admitir. Por primera vez desde su ascenso, se preguntó en silencio, sentada frente a su escritorio, si realmente había sido la candidata más sólida para el puesto o si simplemente había sido la persona cuyo ascenso nadie había considerado necesario cuestionar.

Para la segunda reunión, un mes después, había empezado a anotar sus ideas principales en una tarjeta. No porque las olvidara —nunca las olvidaba—, sino porque necesitaba algo concreto a lo que aferrarse cuando sentía que alguien le arrebataba una frase antes de terminarla. Había aprendido una expresión útil: «Quisiera terminar mi idea». A veces le permitía recuperar unos segundos. Sin embargo, todavía comenzaba casi todas sus recomendaciones con un «tal vez» o un «no sé si esto tiene sentido, pero...», suavizando propuestas que, en realidad, había comprobado de dos o tres maneras antes de entrar a la reunión.

Un día se lo comentó casi en broma a Laura, responsable de cumplimiento, que llevaba en la empresa más tiempo que buena parte del equipo directivo. Laura no se rio. «Marco no trata a Simón como te trata a ti», le dijo. «Simón lo contradice una sola vez y Marco cede antes de que termine la frase. Contigo sigue hablando y ni siquiera se da cuenta. Y eso, de alguna manera, lo empeora. Probablemente a Leo le ocurre lo mismo: no se saltaría a un jefe hombre para entregar un informe directamente a Daniel. Tú tienes que hacer el trabajo dos veces: primero, para llegar a la respuesta correcta; después, para conseguir que en la reunión —y hasta en tu propio equipo— te dejen explicarla. Nadie te advierte que esa segunda parte puede convertirse en otro trabajo de tiempo completo».

En la tercera reunión, la operación de exportación ya enfrentaba un problema serio: un cliente amenazaba con trasladar parte de su volumen a un competidor por una estructura de precios que Sofía había rediseñado. Presentó su propuesta en cuatro puntos, con una voz más firme de lo que se sentía por dentro. Después del segundo, Marco la interrumpió para replantear el asunto como un problema de relación con el cliente, no de precios: «A mi parecer, esto tiene más que ver con la relación comercial». Sofía sintió ese impulso conocido de cederle la palabra, permitirle llevar la conversación hacia otro lado y no parecer difícil. Esta vez respondió con claridad, sin rodeos ni disculpas: «Quisiera terminar. El problema está en la estructura de precios y esta es mi propuesta». Expuso los cuatro puntos. Nadie la interrumpió durante el último. Daniel le hizo dos preguntas, ambas dirigidas a ella. Después pasaron al siguiente tema, como si nada extraordinario hubiera ocurrido. Y, en cierto modo, eso era precisamente lo que Sofía llevaba tres meses intentando conseguir.

Esa misma semana, Leo volvió a enviar un informe a Daniel sin pasar primero por ella. Esta vez Sofía no lo dejó pasar ni sintió la necesidad de disculparse por plantearlo. Habló con él en privado, sin confrontaciones innecesarias, y fue clara: todo informe destinado a Daniel debía pasar antes por ella. No por una formalidad, sino porque le correspondía revisarlo y decidir sobre su envío. Leo respondió que no lo había visto de esa manera. Sofía no estaba del todo convencida. Pero el informe siguiente le llegó primero a ella.

Esta historia no habla de una falta de capacidad. Sofía tenía el análisis correcto desde la primera reunión. Tampoco se trata simplemente de atribuir mala intención a Marco o a Leo: ambos reproducían comportamientos que probablemente nunca habían cuestionado. Lo que nadie le había explicado con claridad era que tener razón no siempre bastaba; también tendría que aprender a sostener su participación y su autoridad, tanto frente a sus pares como dentro de su propio equipo. Esa capacidad es distinta de la solvencia técnica y rara vez se desarrolla de manera deliberada, especialmente en mujeres que han progresado porque su trabajo hablaba por ellas... hasta que eso dejó de ser suficiente.

**Pregunta para reflexionar**

¿Tu organización está invirtiendo tanto en desarrollar líderes capaces de tomar desiciones como en crear las condiciones para que sus ideas tengan voz, peso e influencia?

LMI for Women®

Historia 03 · LMI for Women®

# Atreverse a decirlo

Aspiraciones, creencias y desarrollo de carrera

![Fotografía ilustrativa de Patricia](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/03_Patricia.jpg)

Patricia llevaba cuatro años al frente de la división comercial de Yarwi Energía. Sus resultados eran tan sólidos que nadie cuestionaba su lugar en el equipo directivo. Desde su segundo año en el cargo aspiraba a convertirse en gerente general. Incluso había imaginado, con todo lujo de detalles, cómo reorganizaría las oficinas regionales si tuviera la oportunidad. Pero nunca había expresado esa aspiración en voz alta: ni ante su jefe, ni ante sus colegas y, en realidad, casi ni siquiera ante sí misma con palabras concretas.

Tomás e Iván, responsables de operaciones técnicas y finanzas, hablaban de sus aspiraciones con total naturalidad, como quien comenta el clima. Un día, después de una sesión de estrategia, Patricia escuchó a Tomás decir en el pasillo, medio en broma: «Cuando yo dirija esta empresa, lo primero que cambiaré será la estructura regional». Iván se rio y respondió con su propia versión de la misma idea. A nadie le pareció que estuvieran excediéndose. Entre los hombres del equipo directivo, manifestar abiertamente el deseo de ocupar el máximo cargo parecía algo perfectamente normal.

Guillermo, el gerente general, conversaba cada año con el directorio sobre posibles sucesores, casi siempre de manera informal, durante un almuerzo. El nombre de Patricia surgía acompañado de expresiones como «sumamente competente» o «alguien en quien se puede confiar plenamente». Ambas eran ciertas. Pero Beatriz, una integrante del directorio, le comentó después algo que la hizo pensar: no era lo mismo que decir «quiere este cargo y tiene un plan para asumirlo», una descripción que sí acompañaba los nombres de Tomás e Iván.

«¿Alguien te ha escuchado decir que quieres ese puesto?», le preguntó Beatriz directamente, mientras tomaban un café, sin intención de incomodarla. Patricia estuvo a punto de responder que, por supuesto, lo quería y que seguramente todos lo daban por hecho. Pero se detuvo a mitad de la frase: no podía recordar una sola conversación en la que lo hubiera dicho de forma clara a alguien.

Había crecido viendo a su padre, maestro de escuela, rechazar dos ascensos para dirigir el establecimiento. Él decía que manifestar demasiado interés por un cargo no era la manera de merecerlo: había que dejar que el trabajo hablara y esperar a que los demás lo reconocieran. Parecía no lamentar aquellas oportunidades. Sin proponérselo, le había transmitido a Patricia la idea (creencia) de que expresar abiertamente una ambición profesional podía interpretarse como una pretensión excesiva.

Dos semanas después, en su reunión individual habitual con Guillermo, Patricia fue directa. Le dijo que quería postular a la gerencia general cuando se presentara la oportunidad; que tenía propuestas concretas para reorganizar las oficinas regionales; y que deseaba saber qué capacidades y experiencias debía desarrollar durante los siguientes dieciocho meses para convertirse en una candidata sólida. Para su sorpresa, Guillermo sacó una libreta y empezó a tomar notas. Hasta entonces, nadie le había pedido que expresara sus aspiraciones con tanta claridad; en buena medida porque Tomás e Iván siempre las habían manifestado espontáneamente.

Al salir de la reunión, Patricia todavía no sabía si aquella conversación había aumentado sus posibilidades reales de ser elegida. Pero sí sabía algo: la próxima vez que su nombre apareciera en una conversación sobre sucesión, habría un dato nuevo asociado a él. Ya no solo era una profesional competente: era alguien que había expresado su interés y tenía un plan.

Esta historia no trata de una falta de ambición. Patricia había deseado ese puesto tanto como sus colegas. Lo que le había faltado era un referente que le mostrara que podía expresar esa aspiración sin sentir que se estaba excediendo. Y su jefe nunca había tenido que esforzarse del mismo modo para conocer las aspiraciones de los hombres de su equipo.

**Pregunta para reflexionar**

Tu organización conoce realmente las aspiraciones de sus líderes con potencial de crecimiento y los acompaña en su desarrollo profesional? ¿O las oportunidades terminan favoreciendo a quienes expresan con mayor facilidad hasta dónde quieren llegar?

LMI for Women®

Historia 04 · LMI for Women®

# El trabajo invisible

Reconocimiento, prioridades y proyección profesional

![Fotografía ilustrativa de Camila](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/04_Camila.jpg)

Camila llevaba tres años formando parte del comité directivo de siete integrantes de Kantuta Ingeniería. Era la única persona del comité que no tenía a su nombre un proyecto de infraestructura en ejecución. Coordinaba la revisión de operaciones, mediaba en un conflicto entre dos directores de obra por la asignación de una grúa —una disputa que llevaba casi un año— y organizaba hasta el último detalle del encuentro anual de planificación fuera de la oficina, incluida la distribución de los asientos. Alguien tenía que hacerlo y, por alguna razón, siempre terminaba siendo ella.

Diego, que se sentaba dos puestos más allá, estaba concluyendo el proyecto del puente Río Fresco con once meses de anticipación. El cliente incluso lo mencionó por su nombre en el informe de cierre. En la siguiente reunión del comité, Renato, el gerente general, anunció su ascenso a vicepresidente de Operaciones y señaló que Diego «había sostenido sobre sus hombros la reputación de la empresa durante ese año». Nadie lo puso en duda. Era cierto.

Cuando Camila se sentó a preparar su autoevaluación anual, abrió la matriz de competencias de la empresa. Incluía tres categorías, cada una con evidencias concretas: impacto estratégico, generación de ingresos y resultados para clientes. La última era fácil de completar: había logrado renovar los contratos de dos de los mayores clientes de la firma manteniendo íntegros los márgenes, y tenía documentos que lo demostraban. En generación de ingresos contaba con menos antecedentes, pero sí podía acreditar ahorros obtenidos al renegociar condiciones con subcontratistas durante el primer semestre. La casilla de impacto estratégico —la que más pesaba en las decisiones de ascenso— permanecía vacía. El conflicto de la grúa que había resuelto había evitado, según las estimaciones, seis semanas de retrasos entre dos obras. Sin embargo, ese aporte no encajaba claramente en ninguna de las tres categorías y mucho menos en la que más importaba.

En la reunión de evaluación de candidaturas para ascensos, cuando llegó el turno de Camila, Renato dijo con aprecio: « Camila ha sido un apoyo constante; es quien mantiene unido al comité». Luego pasaron al siguiente nombre. Nadie cuestionó el elogio, pero tampoco lo convirtió en un argumento a favor de su promoción. Cuando hablaron de Diego, alguien propuso «darle responsabilidades de mayor alcance». En el caso de Camila, el reconocimiento cerró la conversación en lugar de abrirla.

Camila se lo comentó, entre frustrada y resignada, a Ana, integrante del comité de riesgos, dos pisos más arriba, que había participado en un programa de liderazgo el año anterior. Ana no empezó por consolarla. Le pidió que le mostrara su agenda de los últimos dos meses. La revisaron línea por línea. Catorce horas dedicadas a la logística del encuentro anual; seis, a mediar en el conflicto de la grúa; tres, a organizar una colecta de cumpleaños para un colega con licencia médica. En ese mismo período, ni una hora destinada a impulsar una iniciativa propia que pudiera aparecer en una presentación al directorio. «Nada de esto ha sido tiempo perdido», le dijo Ana. «Pero estás absorbiendo el trabajo que hace posible que este comité funcione. Y no se asciende a los comités: se asciende a las personas cuyos proyectos y resultados quedan a la vista».

En el trimestre siguiente, Camila dejó de organizar el encuentro anual. Propuso que esa responsabilidad fuera rotativa y sugirió que la asumiera un directivo más joven. Con el tiempo que liberó, se dedicó a impulsar un proyecto piloto para centralizar las compras de dos regiones, una iniciativa diseñada para producir resultados medibles. Siguió interviniendo en algunos desacuerdos cuando era necesario, pero dejó de ser la primera persona a la que todos acudían para resolver asuntos que no le correspondían.

Al terminar el año, todavía no sabía si el proyecto piloto de compras bastaría para modificar la percepción del comité sobre su contribución. Pero advirtió un cambio: cuando volvieron a considerar su nombre en la siguiente reunión de evaluación de ascensos, alguien hizo una pregunta sobre su trabajo, en lugar de limitarse a elogiarla.

La historia de Camila no es la de una profesional sin competencias, ni la de Diego recibiendo un reconocimiento inmerecido: el proyecto del puente había sido efectivamente suyo. Durante tres años, Camila no había contado con una forma de distinguir entre el trabajo indispensable para que el comité funcionara y el trabajo que la organización reconocía al evaluar ascensos. Eran dos maneras muy diferentes de medir una contribución. Y nadie había creado un espacio para registrar y valorar sistemáticamente la primera.

**Pregunta para reflexionar**

En nuestras organizaciones medimos los ingresos y los resultados de nuestros equipos directivos. Sin embargo,¿Se está reconociendo y valorando también aquellas contribuciones menos visibles que son esenciales para su funcionamiento, al evaluar el desempeño y las oportunidades de crecimiento profesional?

LMI for Women®

Historia 05 · LMI for Women®

# Cuando todo es urgente, ¿qué es realmente importante?

Gestión del tiempo · Priorización · Delegación · Visión estratégica

![Fotografía ilustrativa de Veronica](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/05_Veronica.jpg)

Los lunes, Verónica llegaba a la oficina con una lista clara de prioridades. Dirigía el área comercial de una empresa con operaciones en varias ciudades y conocía bien los resultados que debía alcanzar. Aquella semana quería revisar una nueva estrategia de segmentos, reunirse con dos clientes clave y cerrar la propuesta de expansión para el siguiente trimestre.

A las nueve recibió una llamada sobre un reclamo urgente. A las diez, un gerente regional pidió ayuda para aprobar una excepción comercial. Antes del almuerzo ya había respondido decenas de mensajes, participado en dos reuniones imprevistas y revisado una presentación que su equipo podía haber terminado sin ella. A las seis de la tarde, la propuesta de expansión seguía intacta.

No era la primera vez. Durante tres meses había pospuesto el proyecto porque siempre aparecía algo más inmediato. Sus colegas la valoraban por su capacidad de respuesta. «Contigo las cosas se resuelven», solían decirle. A Verónica le gustaba escucharlo, aunque últimamente esa frase empezaba a pesarle.

En la reunión mensual, su director le preguntó qué avances había logrado en la estrategia de expansión. «No he tenido tiempo», respondió. Él revisó su agenda y formuló otra pregunta: «¿Cuántas de las decisiones que tomaste esta semana necesitaban realmente pasar por ti?». Verónica no supo contestar de inmediato.

En los días siguientes observó algo incómodo: muchas solicitudes eran importantes para otras personas, pero no necesariamente requerían su intervención. Cada vez que decía que sí a una urgencia ajena, postergaba una prioridad que ella misma había definido. Y descubrió que le costaba delegar porque asociaba estar disponible con ser una buena líder.

Decidió revisar junto a su equipo qué asuntos exigían su decisión, cuáles podían resolverse con criterios previamente acordados y qué situaciones podían esperar. Establecieron márgenes de autonomía para los gerentes regionales. Reservó dos espacios semanales para el trabajo estratégico y dejó de aceptar reuniones sin propósito ni una decisión concreta por resolver.

La primera semana no resultó sencilla. Recibió mensajes preguntándole si había visto asuntos que antes respondía de inmediato. En vez de intervenir, devolvió algunas decisiones a quienes correspondían. Hubo ajustes y también errores menores. El equipo aprendió a resolverlos; ella, a tolerar que no todo llevara su aprobación.

Un mes después, la propuesta de expansión ya estaba en discusión. Verónica no tenía menos responsabilidades, pero había empezado a elegir dónde aportar su tiempo y su atención. Comprendió que gestionar prioridades no consiste en trabajar más rápido, sino en distinguir dónde su liderazgo genera mayor valor.

Y reconoció que el cambio no había comenzado en la agenda, sino en la creencia de que debía estar presente en cada decisión para demostrar compromiso.

**Pregunta para reflexionar**

En tu organización, ¿las líderes cuentan con autonomía y espacio para pensar estratégicamente, o las urgencias y la necesidad de intervenir en todo terminan desplazando lo verdaderamente importante?

LMI for Women®

Historia 06 · LMI for Women®

# ¿Y quién cuida de quien lidera?

Bienestar integral · Límites · Autocuidado · Liderazgo sostenible

![Fotografía ilustrativa de Mariana](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/06_Mariana.jpg)

Mariana dirigía un equipo de cuarenta y cinco personas en una empresa de servicios. Era la primera en responder cuando surgía una dificultad y casi siempre la última en desconectarse. Sabía encontrar tiempo para escuchar a un colaborador, apoyar a un colega o atender un imprevisto de un cliente. Lo que no sabía era cuándo había empezado a considerar normales las jornadas interminables.

Una tarde, mientras revisaba documentos durante una reunión, una integrante de su equipo le dijo con cuidado: «Últimamente pensamos dos veces antes de consultarte algo. Siempre pareces agotada». Mariana levantó la vista, sorprendida. No esperaba que su cansancio estuviera afectando la manera en que los demás se acercaban a ella.

La semana siguiente hizo un recuento de sus días. Almorzaba frente a la computadora, respondía mensajes mientras esperaba a su familia y postergaba una y otra vez las actividades que le permitían descansar. Se decía que era temporal, que al terminar el siguiente proyecto tendría más espacio. Pero cada proyecto era reemplazado por otro.

No aspiraba a una vida repartida en partes idénticas entre trabajo y tiempo personal; sabía que algunas etapas exigían más dedicación que otras. Lo que empezó a cuestionarse fue si podía seguir sosteniendo las mismas responsabilidades sin escuchar sus propias necesidades. Recordó que llevaba meses diciendo a su equipo que cuidara su salud y respetara los descansos, mientras ella hacía exactamente lo contrario.

En una conversación con una colega, reconoció una creencia que rara vez había formulado: «Si yo no estoy disponible, siento que les fallo». La frase le permitió ver una tensión entre sus valores y sus hábitos. Deseaba ser una líder que generara confianza y autonomía, pero había construido un modelo de disponibilidad permanente.

Mariana no resolvió el problema con una semana libre ni con una nueva agenda perfecta. Empezó por identificar las decisiones que podían asumir otras personas, acordó horarios razonables para las consultas que no eran urgentes y recuperó dos espacios personales que había dejado desaparecer. También conversó con su equipo sobre cómo responder a situaciones extraordinarias sin convertirlas en la norma.

Hubo días en que volvió a contestar mensajes demasiado tarde y semanas en las que las necesidades del negocio desbordaron sus planes. Aprendió a reconocerlo sin dar por perdido todo el esfuerzo. Lo importante ya no era alcanzar un equilibrio ideal, sino revisar continuamente las condiciones que le permitían trabajar y vivir con bienestar.

Con el tiempo notó algo inesperado: cuando recuperaba momentos de descanso, escuchaba con más atención y tomaba decisiones con mayor claridad. Pero su aprendizaje más importante fue otro: cuidarse no era una recompensa por haber cumplido con todo, ni una obligación para rendir más. Era parte de una forma de liderazgo que quería poder sostener.

**Pregunta para reflexionar**

¿Qué condiciones estamos construyendo para que quienes lideran puedan cuidar su bienestar, establecer límites saludables y sostener sus responsabilidades a lo largo del tiempo?

LMI for Women®

Historia 07 · LMI for Women®

# Más allá del rol que te asignan

Sesgos -comunicación estratégica – Posicionamiento y autoridad profesional

![Fotografía ilustrativa de Renata](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/07_Renata.jpg)

Renata era la única mujer de un comité ejecutivo integrado por siete personas en Ñandu Telecom. Ocupaba el cargo de directora financiera, una posición que había alcanzado después de once años de trayectoria y responsabilidades crecientes en el área de finanzas de dos empresas. Su experiencia y la solidez de sus análisis eran ampliamente reconocidas.

Durante una sesión trimestral de estrategia, el comité abordó la asignación del presupuesto de inversiones, un tema directamente relacionado con sus responsabilidades.

Renata propuso reasignar el 18 % del presupuesto de infraestructura del año siguiente, inicialmente destinado a construir nuevas torres, hacia la modernización de la red de fibra óptica en zonas con cobertura existente. Presentó los cálculos de rentabilidad y explicó el impacto financiero esperado. Álvaro, el director general, asintió y continuó con el siguiente punto de la agenda.

Más adelante, al abordar las prioridades estratégicas de expansión, Julián, director de Operaciones, retomó el planteamiento desde una perspectiva operativa y comercial:

—Si queremos mejorar nuestra competitividad, deberíamos revisar nuestra estrategia de inversión en infraestructura y priorizar la modernización de la red en aquellas zonas donde ya tenemos presencia. Esto nos permitiría optimizar recursos y mejorar la calidad del servicio.

Álvaro mostró interés y propuso evaluar esa línea de acción como una prioridad para el próximo año.

Renata reconoció inmediatamente el fundamento de su propuesta en las palabras de Julián. Sin embargo, lo que ella había presentado minutos antes como una recomendación financiera adquiría ahora mayor relevancia como iniciativa estratégica, sin que nadie hiciera referencia a su contribución inicial.

Más tarde, durante la misma reunión, se presentaron los resultados de una encuesta de clima y compromiso laboral, un tema a cargo de Carmen, directora de Recursos Humanos.

Carmen había preparado el informe y expuesto sus principales conclusiones. Sin embargo, cuando se abrió el espacio de discusión, Álvaro se dirigió primero a Renata:

—Renata, ¿cómo ves estos resultados?

Ella no había analizado previamente la encuesta en profundidad, ya que no correspondía a su área de responsabilidad. Respondió con algunas observaciones generales y la conversación continuó, como si su intervención hubiera sido necesaria para completar la discusión.

A Renata le llamó la atención el contraste: cuando se trataba de decisiones financieras y estratégicas, sus recomendaciones podían pasar inadvertidas; pero cuando surgían asuntos relacionados con las personas, se esperaba que participara, aunque no fueran de su competencia.

Días después, durante una cena con otros ejecutivos del sector, compartió ambas situaciones con un colega que también ocupaba una dirección financiera.

Él escuchó atentamente y le comentó:

—Parece que, además de tu responsabilidad como directora financiera, te han asignado otro papel dentro del comité: intervenir en todo lo relacionado con las personas, mientras que tus aportes estratégicos no siempre reciben el mismo reconocimiento.

Renata se quedó pensando. No era la primera vez que experimentaba algo parecido, pero nunca había identificado con tanta claridad ese patrón.

Comprendió que no se trataba necesariamente de decisiones deliberadas por parte de sus colegas. Eran expectativas y comportamientos que se habían instalado en la dinámica del comité, sin que nadie pareciera cuestionarlos.

En una reunión posterior, surgió una consulta relacionada con la privacidad y protección de datos. Aunque el tema correspondía a las áreas de Tecnología y Cumplimiento, la pregunta volvió a dirigirse a Renata.

Esta vez decidió intervenir de otra manera:

—Creo que esta consulta requiere la perspectiva técnica y normativa de las áreas responsables. Prefiero que sean ellas quienes nos presenten su evaluación para tomar una decisión bien fundamentada.

Hubo un breve silencio. Luego, Álvaro solicitó la intervención de los responsables correspondientes y la conversación continuó.

Renata no había reaccionado con confrontación ni había cuestionado la autoridad de nadie. Simplemente había establecido un límite profesional, reconociendo el ámbito de sus responsabilidades y el valor de la experiencia de otros.

Con el tiempo, también comenzó a prestar mayor atención a cómo presentaba sus propias recomendaciones. Sin dejar de lado el rigor financiero, buscó vincular sus análisis con los objetivos estratégicos de la organización y hacer más explícito el valor de sus propuestas para el negocio.

No todos los comportamientos cambiaron de inmediato, ni desaparecieron las expectativas que habían condicionado algunas de las interacciones del comité.

Pero algo sí había cambiado en Renata: ahora reconocía con mayor claridad cuándo debía afirmar su posición, cuándo era importante hacer visible su contribución y cuándo correspondía establecer límites.

La experiencia le permitió comprender que ejercer su autoridad profesional no significaba asumir todas las responsabilidades ni demostrar constantemente sus capacidades.

Significaba también reconocer su propio valor, comunicar estratégicamente sus aportes y participar en las decisiones desde la experiencia y las responsabilidades que había construido a lo largo de su trayectoria.

Esta historia no trata necesariamente de colegas que buscan apropiarse de ideas o restar autoridad de manera intencional. Nos invita a observar cómo ciertos sesgos y expectativas pueden influir, incluso de forma inconsciente, en las dinámicas de los equipos directivos.

También nos recuerda que fortalecer el liderazgo implica desarrollar la capacidad de reconocer esas dinámicas, comunicar con claridad el valor de nuestras contribuciones y establecer límites profesionales con confianza y asertividad.

**Pregunta para reflexionar**

¿En tu organización se reconoce y valora la experiencia y la contribución estratégica de cada integrante del equipo directivo? ¿O existen sesgos y expectativas que terminan condicionando el papel que algunas personas desempeñan, más allá de sus competencias y responsabilidades?

LMI for Women®

Historia 08 · LMI for Women®

# Cuando lo que siempre funcionó deja de funcionar

Liderazgo transformacional · Innovación · Aprendizaje · Gestión del cambio

![Fotografía ilustrativa de Lucia](https://lmibelux.com/hubfs/Pictures/Bolivia/08_Lucia.jpg)

Lucía llevaba ocho años al frente de una unidad de atención a empresas. Bajo su dirección, el equipo había mejorado la satisfacción de los clientes y reducido los tiempos de respuesta. Su manera de trabajar era rigurosa: procesos claros, controles frecuentes y decisiones respaldadas por la experiencia. Los resultados habían reforzado su confianza en ese modelo.

Cuando la organización anunció una transformación digital, Lucía apoyó públicamente la iniciativa. Se incorporarían herramientas de automatización y análisis de datos para anticipar necesidades de los clientes. Sin embargo, en las reuniones seguía pidiendo los mismos informes manuales y aprobaciones que utilizaban desde hacía años.

Un día, Valeria, una coordinadora de su equipo, propuso probar un sistema que priorizaba solicitudes según su complejidad y urgencia. Lucía respondió: «Primero demostremos que funciona con los datos del método actual». Durante seis semanas pidieron comparaciones adicionales. El piloto nunca empezó. En otra unidad, una propuesta similar ya estaba siendo evaluada.

En una reunión de seguimiento, un colaborador dijo algo que Lucía no esperaba: «Tenemos ideas, pero sentimos que debemos demostrar que son perfectas antes de poder probarlas». La observación la hizo detenerse. Ella creía que estaba protegiendo la calidad del servicio; su equipo interpretaba que no había espacio para experimentar.

Revisó entonces qué parte de su resistencia se debía a riesgos reales y cuál al hábito de confiar únicamente en lo conocido. Comprendió que su experiencia era una fortaleza, pero también podía convertirse en un filtro que descartaba posibilidades antes de explorarlas. No necesitaba renunciar al rigor, sino aprender a utilizarlo de otra manera.

En la siguiente reunión acordaron realizar un piloto pequeño, con criterios definidos: resultados esperados, indicadores de calidad, límites de riesgo y una fecha de evaluación. Lucía pidió que Valeria lo liderara. Se comprometió a facilitar recursos y a revisar los aprendizajes sin exigir que cada paso confirmara la forma de trabajo anterior.

El ensayo no resolvió todos los problemas. Una parte del sistema debió ajustarse y aparecieron dudas sobre capacitación y protección de datos. Pero el equipo obtuvo información que antes no tenía, identificó decisiones que podían simplificarse y ganó confianza para proponer mejoras.

Lucía empezó a formular una pregunta diferente: en vez de «¿Cómo demostramos que esto no fallará?», preguntaba «¿Cómo podemos aprender sin asumir riesgos innecesarios?». Ese cambio abrió conversaciones más útiles y permitió integrar la experiencia del equipo con nuevas herramientas.

Comprendió que liderar una transformación no exige saber todas las respuestas sobre el futuro. Exige reconocer qué debemos conservar, qué conviene cuestionar y cómo crear condiciones para que las personas aprendan y se adapten juntas.

**Pregunta para reflexionar**

¿En tu organización se están creando espacios para cuestionar prácticas que antes funcionaban y explorar nuevas soluciones, o el éxito del pasado está limitando la capacidad de innovar?

LMI for Women®